Gemessen an ihren Zielen, scheitern mehr als 80 % aller IT-Modernisierungsprojekte. Daran ist meist nicht die Technologie schuld, sondern es sind die Menschen, Strukturen und Unternehmenskulturen, die dem Wandel entgegenstehen. Wir verraten 7 Change-Management-Strategien, die IT-Modernisierungsprojekte erfolgreich machen.
Werden Legacy-Systeme modernisiert, handelt es sich in der Regel um jahrelange, komplexe, schwierige und teure Projekte. Dabei schielen wir vor allem in Deutschland und auf C-Level-Ebene noch viel zu oft auf die Technologie. Ganz nach dem Motto: Ich baue eine moderne Architektur, erstelle schicke Hochglanzfolien und die IT-Modernisierung, die wird dann schon irgendwie gelingen.
Dabei sind die technischen Herausforderungen auf architektonischem Level meist gut zu bewältigen – aber Hochglanzfolien, die ihre Versprechen wegen Ressourcenmangel nicht einlösen können, reichen nun mal nicht aus.
7 Gründe, warum viele IT-Modernisierungsprojekte scheitern:
1. Weil nur auf die Technologie und Architektur geschaut wird
2. Weil keine Machbarkeitsprüfung durchgeführt wird
3. Weil die Projekte viel zu groß angelegt sind
4. Weil das interne Know-how nicht vorhanden ist
5. Weil die Akzeptanz der betroffenen Personen fehlt
6. Weil extern beauftragte Fachkräfte wichtige Interna nicht kennen
7. Weil bei steigender Komplexität das Budget aus dem Ruder läuft
Und 7 Strategien, die erfolgreichen Wandel versprechen:
1. Zuerst die Organisation prüfen
Unternehmen tendieren dazu, den Umfang und die Komplexität von IT-Modernisierungsprojekten zu unterschätzen. Um den zeitlichen Umfang, die benötigten Ressourcen und das zur Umsetzung unverzichtbare Know-how werden sich einfach zu wenig Gedanken gemacht. Das führt dann dazu, dass bereits anfängliche Zielvorgaben nicht erreicht werden oder der Projektmotor schon bei kleinen Schwierigkeiten ins Stocken gerät.
Es ist daher essenziell wichtig, jeden Schritt nicht nur technisch, sondern auch organisatorisch zu überprüfen: Können die bestehenden Strukturen angepasst werden? Verfügen wir über das notwendige Know-how, die Workforce und monetären Ressourcen? Und wie können wir die Mitarbeitenden, die von den Veränderungen betroffen sind, aktiv in den Veränderungsprozess mit einbeziehen?
2. Das richtige Team zusammenstellen
Apropos Menschen: Ohne das richtige Team, das den Wandel aktiv vorantreibt, sind Modernisierungsprojekte von vornherein zum Scheitern verurteilt. Aber weder wird die Know-how-Lücke erkannt noch rechtzeitg geschlossen. Und sind die meist umfangreichen, mehrjährigen Programme erst gestartet, ist es für den internen Wissensaufbau zu spät.
Dann kommen meist externe Berater:innen ins Spiel, die zwar technologisch fit sind, denen es aber an spezifischem Unternehmenswissen fehlt. Das kostet dann nicht nur viel Geld, sondern führt oft dazu, dass das Teamplay ungenügend ist.
Unternehmen sollten vor allem auf crossfunktionale Teams setzen, da sie durch die Bündelung diverser Fachkenntnisse eine Vielzahl an Perspektiven einbringen. Aber nicht nur Fachwissen ist essentiell. Vor allem Freilwilligkeit und Lust auf Wandel spielen eine tragende Rolle. Das fördert Innovation und ermöglicht eine zügigere Problemlösung, da bei Herausforderungen direkt auf ein breites Spektrum an Expertisen zurückgegriffen werden kann.
3. In kleinen Schritte vorangehen
Ein entscheidendes Erfolgsmotto lautet: Lieber kleinere Häppchen verdauen, statt sich kontinuierlich zu überheben. Bedeutet: Häufig setzen Unternehmen auf ein großzügiges Budget, das jedoch rasch aufgebraucht ist, anstatt in überschaubare und strukturell bewältigbare Einheiten zu investieren. Zudem wird oft ein unpassendes agiles Verfahren eingeführt, das die Organisation zusätzlich verkompliziert.
Um solchen Herausforderungen zu begegnen, fangen unsere IT-Modernisierungsprojekte immer mit einer detaillierten Analyse an. Damit legen wir präzise Prioritäten fest: Was muss wann und wie mit welchem Funktionsumfang beginnen, um den ersten Shift zu erreichen. Im Ergbnis gibt es schnelle Teilerfolge zu feiern, die umso mehr dabei helfen, den langfristigen Wandel erfolgreich zu gestalten.
4. Eine inspirierende Geschichte erzählen
Um das große Ziel greifbar zu machen und die Menschen auf den Weg mitzunehmen, ist es unverzichtbar, eine inspirierende Geschichte zu erzählen. Dabei sollte man diese nicht nur erzählen, sondern auch sicherstellen, dass die Botschaft bei allen ankommt. Und zwar am besten so, dass alle Beteiligten den Wandel mit ihrem Herzblut begleiten.
So braucht es zwingend einen durchdachten Kommunikationsplan und ausgefeiltes Storytelling. Dabei sollten unterschiedliche Kommunikationskaskaden und Formate zum Einsatz kommen, die jeden Mitarbeitenden dort abholen, wo er sich aktuell befindet. Und dabei kann man nicht Überkommunizieren: Die Kernbotschaft darf so oft wiederholt werden, bis sie von allen aufgenommen und im Change-Prozess verankert ist. Dabei helfen zwei Komponenten: Transparenz in der Kommunikation und Vertrauen schaffen durch Erlebbarmachen der positiven Veränderung. Auch das gehört – neben den richtigen Worten – zum Storytelling.
5. Gemeinsam erkennen, was erfolgreich ist
Eine effektive Erfolgsmessung setzt darauf, dass die Beteiligten die positiven Veränderungen selbst erkennen und den Wandel proaktiv begleiten. Dabei steht die Minimierung des Einsatzes externer Ressourcen und das Erzielen fortlaufender Erfolge im Vordergrund.
Ein bewährter Ansatz ist z. B. die „Appreciative Inquiry“-Technik, bei der das Team wertorientiert in den Change-Prozess eingebunden wird. Hier wird in fünf Phasen (Define, Discover, Dream, Design und Destiny) erkundet, was funktioniert und die beste Basis für weitere Handlungen ist.
Dabei ist die Erfolgsmessung nicht nur fürs Reporting ans Management essenziell, sondern vor allem, um Menschen zu aktiven Mitgestaltenden zu machen. Denn wenn Menschen erkennen, welchen Hebel sie selbst in der Hand halten, sind sie intrinsisch motiviert. Dabei steht nicht etwa Kontrolle im Vordergrund, sondern die individuelle Anpassung von KPIs, um sowohl die Technologie als auch die Organisation positiv zu gestalten.
6. Menschen von Anfag bis Ende einbeziehen
Bei der Umsetzung von Projekten ist es zentral wichtig, alle beteiligten Menschen aktiv einzubeziehen. Das fängt mit dem Storytelling an und hört mit der Bildung crossfunktionaler Teams, die über diverse Kompetenzen verfügen, nicht auf.
Oft liegen die Bremsen für Veränderungen auch nicht beim IT-Department, sondern bei den Fachbereichen, die aus Gewohnheit Veränderungen ablehnen. Aber: Sie sind letztendlich die „Kund:innen“, die mit den neuen Systemen im neuen Prozess arbeiten werden. Sie zu aktiven Gestaltenden zu machen, ist deswegen ein Game Changer im Modernisierungsprozess. Das kann bis zu einer Neustrukturierung der IT gehen, bei der Businessbereiche direkte Verantwortung für ihre Applikationen übernehmen.
Anstatt dann zu warten, bis technische Komponenten fertig entwickelt und Schulungen verfügbar sind, sollte man die Fachbereiche frühzeitig auf die n Neuerungen vorbereiten. Techniken wie No-Code oder Low-Code können demonstrieren, wie die Endlösung aussehen und funktionieren wird.
7. Interne Botschafter:innen positionieren
Um alle Beteiligten aktiv zu unterstützen und ihnen während des Wandels Orientierung zu geben, haben sich interne Botschafter:innen oder Influencer:innen bewährt. Diese Rollenträger:innen fungieren als Bindeglied zwischen der Organisation und den betroffenen Personen. Sie sind nicht nur Expert:innen in ihrem Fachgebiet, sondern verfügen auch über das Feingefühl, um Veränderungen zu kommunizieren und Ängste zu mildern.
Wichtig: Da diese Schlüsselpersonen den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen, müssen sie umso enger an das Projekt gebunden und gehalten werden.
